“¿Podría suceder acá? El desastre en el mediambente que siguió a la explosión de Deepwater Horizon en el Golfo de Méxio demostró que la perforación en aguas profundas es, realmente, una actividad de riesgo. Como los grandes bancos, las grandes compañías de petróleo deben ser refrenadas” – The independent, 10 de junio de 2010.
Dado que BP es una compañía de petróleo, el derrame masivo en el Golfo de México tuvo consecuencias significativas para Shell, Exxon y otras compañías del sector. La bola de alquitrán que se dispersó en el golfo también se dispersó en la industria petrolera, engomando la reputación de las firmas y oscureciendo sus futuros.
Este tipo de situaciones en las que los eventos de una firma pueden dañar el éxito y la supervivencia de industrias completas, puede ser conceptualizado como problemas de reputación común, donde lo común es un recurso que se posee en forma colectiva y se usa en conjunto. Ejemplos abundan en un amplio espectro de industrias, siendo el desastre de BP sólo el más reciente. Este tipo de problemas va en crecimiento porque las partes interesadas no pueden o no desean tomarse el trabajo de separar la paja del trigo. No podemos prestar atención a todo, entonces desarrollamos atajos que nos ayudan a lidiar con un mundo complejo. Por ejemplo, en el caso de los bancos pensamos “escuché cosas malas de los bancos, este es un banco por ende, probablemente sea malo”.
Las implicancias de una reputación común es que no se puede manejar la reputación de una compañía aislada de la industria. A pesar de que la eventual destrucción de los bienes comunes haría que todo fuera peor, el incentivo económico dominante para las personas a sobreexplotar los recursos comunes es difícil de mantener bajo control. La solución para muchos de los problemas naturales de los recursos comunes ha sido privatizar lo colectivo. En una forma análoga, la solución para una industria que enfrenta una reputación común es elevar vallas individuales para proteger la reputación individual.
Consideremos el riesgo que enfrentan las compañías al ser parte de una industria conformada por apenas una docena de firmas, cada una de ellas con un 5% de riesgo de sufrir una crisis grande en el próximo año. Si las acciones de las otras firmas tienen consecuencias en todas las firmas de la industria, entonces podemos estar seguros, virtualmente, de que en cierto momento la firma local sufrirá un daño colateral. Pero si la firma puede desapegarse de la reputación común y tener su propia y distinta identidad puede aminorar la vulnerabilidad ante los actos de terceros.
Las cercas mentales se construyen en base a divulgación de la información. La transparencia, el ir más allá y el involucrarse con la comunidad ayudan a distinguir una marca, haciendo de ella algo más que un jugador genérico de una industria. Esto en contra de la tendencia común a nivelar hacia abajo. No sea una caja cerrada. La mayoría de los interesados no se toman el tiempo para mirar dentro de una caja cerrada. Sin embargo, una vez que su atención es provocada como resultado de un desastre inevitable, presumirán lo peor acerca de lo no conocido. Es mejor establecer una relación transparente con antelación, cuando los interesados están abiertos a escuchar y luego mantener la relación viva.
Curiosamente, una cerca mental construida de manera aislada parece ser inefectivo. Si la firma logra distinguirse en medio de otras empresas similares, aún sigue siendo vulnerable a los rivales si estos no han construido también sus propias cercas mentales. La industria química reconoció esto después del desastre de Bhopal y creó un programa auto regulatorio de Cuidado Responsable, cuyo código primario requiere que todas las firmas miembro abran sus puertas e interactúen con la comunidad.
Dado el daño masivo que se generó en la región del golfo, parece lógico focalizarse en el bienestar de la industria en respuesta a la crisis. Pero tal vez un reconocimiento de la industria y una mejor administración de su destino común puedan disminuir las posibilidades de futuros desastres.
