Las 7 R de de las comunidades de compradores y proveedores

Posted by admin | Posted on 15-07-2011

Category : Compras y contrataciones generales, Relación Comprador -Proveedor, Sin categoría

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Una visión divertida acerca de lo que cuenta en las comunidades de proveedores y compradores:

Toda compañía Responsable, trabajando con medioambientes cada vez más Regulados (todo parece ser cada vez más regulado) está justamente preocupada por su Reputación en mercados competitivos (ya que la reputación es un diferenciador importante cuando otras características parecen no distinguirnos).

Para asegurar la ventaja competitiva constante, las compañías dependen de proveedores Responsables con los que puedan establecer y mantener Relaciones que crezcan, al mismo tiempo que Reduzcan sus costos.
El tradicional enfoque para entender y administrar el Riesgo de los proveedores es el de establecer un equipo de compras que tengan como principal tarea evaluar y re-evaluar a los proveedores.

La Repetición que implica esto para compradores y proveedores es grande en costos y lleva demasiado tiempo. Especialmente para pequeños proveedores, lo que amenaza el crecimiento de nuestra base de proveedores y ahoga la innovación.

Las comunidades de compradores y proveedores generar información compartida que se combina y potencia con la experiencia de múltiples compradores de múltiples sectores del mercado en un único medioambiente en el que todos los proveedores son evaluados de igual manera, a fondo y apropiadamente. Estas comunidades proveen la posibilidad de establecer puntos de referencia para la evaluación de proveedores y a estos mismos les permite evaluar su competitividad y planear sus mejoras.

Decidir en base a la cantidad de proveedores

Posted by admin | Posted on 07-06-2011

Category : Compras y contrataciones generales, Riesgo en la cadena de compras

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Los grandes cortes en la base de proveedores llegan a los titulares de las noticias. En noviembre pasado, la empresa de construcción y servicios de soporte Carillion anunció que reducía su base de proveedores de 25.000 a 5.000. En febrero de este año, la división británica de Balfour Beatty, dedicada a servicios de construcción, establece un plan de reducción de cantidad de proveedores con el objetivo de pasar de 27.000 actuales a 10.000.

Iniciativas de este tipo se reciben con gran entusiasmo con expectativas de grandes ahorros en costos. Para Carillion, el achicamiento de su base de proveedores es parte de una iniciativa de ahorro de £140 millones para el año 2013.

Esta racionalización radical de la base de proveedores envía olas de shock a la cadena de proveedores y, tal vez, en algunos casos, esa sea la intención.

Precios más afinados en los contratos se logran a través de una combinación del deseo por parte del proveedor de mantener los negocios y la oportunidad de discontinuar contratos a larga escala. Una base de proveedores más chica también permite más colaboración entre compradores y proveedores, con todo el potencial de eficiencia que se gana en esto ofrece.

La consolidación de la base de proveedores puede brindar ahorros, pero ¿qué le hace esto a la compañía en cuanto a la exposición al riesgo del proveedor? ¿Tener más dependencia con un menor grupo de proveedores funciona con respecto a sus objetivos a largo plazo? Y, si la estrategia es buena, ¿cómo se reduce la cantidad de proveedores?

En varios aspectos, es más fácil gestionar el riesgo de la cadena de compras cuando se trabaja con menos proveedores. Un foco más claro puede ser aplicado a una lista refinada y el análisis de riesgo es más fácil de lograr ya que los controles pueden ser realizados sobre los proveedores de alto riesgo de manera más detallada. El costo de gestionar una menor base de proveedores debería además ser menor y debería ser menor la cantidad de auditorías y revisiones a realizar.

Sin embargo, un pre-requisito tanto para gestionar el riesgo de los proveedores como para la racionalización de la base de proveedores es tener acceso a información certera y limpia que refleje el estado de los proveedores regulares.

Para varias compañías, la gran cantidad de proveedores de sus bases es confusa. Puede haber una cantidad significativa de duplicados, donde el mismo proveedor es ingresado a la base de datos por errores en el nombre o también direcciones incorrectas, etc. Limpiar la base para eliminar duplicados, errores y proveedores de una única vez es esencial para entender mejor la base de proveedores. Es bastante común ver una lista de proveedores que se reduce al 50% a través de este proceso.

Igualmente importante es revisar regularmente la información a fin de asegurar que se mantiene la certeza de los datos. El problema es que la mayoría de las compañías no cuentan con los recursos para mantener y actualizar la información. El resultado es que las ordenes de compras de los compradores terminan en los lugares equivocados y el riesgo de fallar es mayor. Otros problemas se presentan cuando se trata del análisis de gastos con una imagen incompleta de resultados.

La consistencia en el enfoque adoptado para el mantenimiento de los registros es crítica para gestionar y mantener la base de proveedores. Las compañías que crecen a través de la fusión con otras compañías pueden tener mayores problemas para mantener un proceso único y bien estructurado para la recolección y guardado de información. Los sistemas tradicionales y la disparidad de herramientas crean una vista fragmentada de la base de proveedores y el resultado es información confusa y contradictoria en algunos casos, generando errores, en oposición a los beneficios de trabajar con una base de proveedores centralizada. Por ejemplo, la comparación de proveedores solo es posible a través de información consistente y certera.

Si las organizaciones toman importantes decisiones en base a sus bases de proveedores, necesitan enfrentar estos problemas, centralizando la información de los proveedores e introduciendo procesos que generen consistencia de información en toda la compañía. Deberán dedicar tiempo y esfuerzo para asegurar que se hagan las preguntas indicadas a los proveedores, que se recolecte la cantidad de información necesaria, que el riesgo de cada proveedor se identifique adecuadamente y que los datos estén verificados de manera consistente cuando sea necesario.

Únicamente al lograr una visibilidad completa de su base de proveedores puede racionalizarse la cantidad y evaluarse el riesgo para ser mitigado. La mejora en la eficiencia en la cadena de compras y el ahorro de costos para lograr mayor confianza de los inversores comienza con información saludable de proveedores.

El sentido común aconseja acerca de la implementación del Bribery Act

Posted by admin | Posted on 05-04-2011

Category : Compras y contrataciones generales, Noticias de Compras y Contratación, Politicas Europeas en Compras y Contratación, Relación Comprador -Proveedor, Riesgo en la cadena de compras

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El 30 de marzo de 2011, el Ministro de Justicia public la ampliamente esperada guía de Bribery Act 2010 (Acta sobre sobornos) y confirmó que el acta entrará en vigencia el 1ero de julio de 2011. Las empresas tienen ahora tres meses para revisar sus políticas y procesos y asegurar que cumplen con los estándares establecidos por la nueva legislación.
A pesar de que el ministro de justicia enfatizó que el cumplimiento es “principalmente de sentido común, no procesos pesados”, las empresas igualmente deben revisar con cuidado los riesgos específicos de sus operaciones y socios comerciales y asegurar que se implementen los procedimientos adecuados. Hay varios pasos que consideramos son de sentido común y mejoran la gestión de información del proveedor y ayudan a las compañías a establecer los procedimientos adecuados.

La mayoría de las compañías no cuentan con procesos adecuados para monitorear proveedores. A menudo, no les consultan acerca de sus declaraciones de intenciones o sus declaraciones de prácticas. No les dicen, por ejemplo, “¿Qué medidas están tomando para asegurar que haya procesos para dominar la corrupción, el abuso de hospitalidad o pagos facilitadores?”. Tampoco se aseguran que los proveedores tomen estas medidas en sus propias cadenas de compras.

Donde esto realmente importa es en el caso de las empresas que forman parte de las ofertas de consorcio, donde una de las empresas paga soborno con el fin de conseguir el trabajo para el consorcio. Uno puede fácilmente imaginar una situación en la que una compañía licitando por un contrato de mil millones de dólares, donde hay tres o cuatro miembros de un consorcio, y uno de ellos decide ofrecer un soborno. ¿Arrastra al resto del consorcio?

O cuando, por ejemplo, una compañía del sector de gas y petróleo se presenta a licitación para una oferta estructurada con una serie de sub-contratistas de servicios varios, como construcción, ingeniería, etc., y uno de los subcontratistas decide pagar un soborno, pasando por encima al contratista principal. La compañía de gas y petróleo tendrá el contrato, pero el subcontratista también se beneficiará del mismo. Aún cuando el subcontratista sea quien paga el soborno, el contratista principal quedará implicado. Es por esto que debe asegurarse tener los procesos adecuados para prevenir el pago de sobornos.

¿Qué pasos puede tomar una compañía para evitar ser perjudicada?
El proceso más simple sería hacer dos preguntas:
a) ¿Cuáles son sus procedimientos internos para asegurar que los sobornos o cualquier otra forma de corrupción o pagos de facilitación no se realicen?
b) ¿Qué controles realiza sobre su propia cadena de compras?
Empezando por casa: controles más elaborados incluyen asegurar que los procesos internos tienen apoyo de la alta dirección; si hay procesos disciplinarios; cuáles son los procesos para asegurar que las cuentas están controladas apropiadamente para asegurar que ciertos ítems no se disfracen sobornos o pagos de facilitación; etc.
Luego, en su cadena de compras: ¿qué está haciendo para asegurar que los componentes de su cadena de compra adoptan procedimientos similares? Y si quisiera ir un paso más allá, podría preguntar a sus proveedores y pedir que muestren sus procesos, manuales, estadísticas, procesos disciplinarios, etc., a fin de asegurar que el área de control de sobornos se trata seriamente. No alcanza con decir que tienen procesos escritos. Si quedan guardados en una biblioteca, son inútiles.
¿Piensa que es posible que estos procesos estén manejados por la alta dirección?
Sería inteligente que estos procesos estén administrados por la alta dirección ya que ella es la que será llevada a juicio, especialmente con la nueva legislación que hace responsables personalmente a los miembros directivos. Puede que en el pasado, a pesar de no haber participado en ningún acto de corrupción, los directivos haya hecho la vista gorda y dejado que algunas situaciones sucedieran, pero ahora ya no podrán permitirlo.
¿Qué controles debería hacer una compañía sobre su cadena de compras?
Lo primero será definir dónde se encuentra el riesgo. Primero, identificar aquellos países donde hay más posibilidades de sobornos. Segundo, determinar aquellas actividades que más probablemente lleven a sobornos. Al analizar estos dos aspecto, tendrá una matriz de riesog que identificará las áreas críticas en las que se deberá enfocar la empresa. A partir de esto, puede tener una variedad de actividades, desde cuestionarios, certificaciones hasta auditorías en sitio de sus proveedores.
Este es un emprendimiento grande ¿Es realístico?
Depende de cuán afinada esté su matriz de riesgo. Si llega a 50 empresas de alto riesgo, podría decirse que no es un emprendimiento tan grande. Si toma un enfoque disperso, podría ser difícil de manejar. La manera correcta comienza con un primer paso, en el que se pregunta a cada proveedor si posee políticas de corrupción y soborno, siguiendo con aquellas que son de riesgo medio que deberán completar un cuestionario y una declaración. Luego, se llega a las de mayor riesgo, donde puede ser necesario realizar auditorías para controlar los procesos que hayan adoptado. Y, por supuesto, no hay nada que impida a las compañías de una misma industria trabajar en forma conjunta para reducir costos y mejorar la cobertura y cumplimiento.

Su eslabón más débil, ¿está aún más bajo en la cadena?

Posted by admin | Posted on 21-03-2011

Category : Compras y contrataciones generales, Relación Comprador -Proveedor, Riesgo en la cadena de compras

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Los métodos tradicionales de gestión de riesgo se han focalizado en priorizar la atención en los proveedores estratégicos: aquellos que proveen grandes volúmenes o aquellos de los cuales la compañía es comercial o tecnológicamente dependiente. Sin embargo, estos métodos tradicionales pueden fallar al tratar otras vulnerabilidades críticas a las que se expone la empresa, incluyendo el riesgo asociado a proveedores pequeños.

Esto requiere foco en varios aspectos del riesgo asociado a la cadena de compras, incluyendo: riesgo de reputación asociado a las actividades de los proveedores en lo social, medioambiente y consecuencias éticas; riesgos operacionales respecto a cuestiones de seguridad del producto, confianza en la entrega y costos; riesgo estratégico, incluido el colapso de un proveedor o la compra del proveedor por parte de la competencia; además, cambios no previsto en los productos y procesos tecnológicos. Hay tres problemas principales al encarar estos riesgos.

Primero, las compañías pueden ser complacientes y elegir ignorar los riesgos hasta que la crisis ocurre. Esto surge porque la vulnerabilidad de la compañía con respecto al riesgo en la cadena de compras es, normalmente, difícil de calibrar o visualizar y porque las empresas tienen un entendimiento limitado de la cadena de compras que existe detrás de lo que compra.

En segundo lugar, las compañías pueden adoptar un enfoque fragmentado para la relación con sus proveedores, lo que significa que la información relevante de cada proveedor no es administrada y coordinada de manera apropiada, y que diferentes partes de una misma empresa pueden lidiar con compras, logísticas y auditorías de cadena de compras. A pesar del histórico compromiso con la idea de “gestión estratégica de proveedores”, muchas compañías tienen dificultades para mantener un nivel alto de foco en sus problemas de compras.

En tercer lugar, muchas compañías no han desarrollado mecanismos que les provean la suficiente información para administrar efectivamente su base de proveedores, incluyendo los pequeños, y el resultado es un faltante en la información. Esto puede reforzar la visión de las actividades de compras como algo pasivo y burocrático.

Ejemplos recientes de una serie de sectores demostraron la importancia particular de los pequeños proveedores como fuente de riesgo. Hay varios aspectos relacionados con esto, entre ellos los siguientes dos: las consecuencias en la reputación por subcontrataciones ilegítimas y las implicancias del próximo UK Bribery Act. Para mitigar los riesgos, las compañías pueden beneficiarse significativamente incrementando la visibilidad de su cadena de compras y mejorar la trazabilidad de los productos que compran.

Sus opiniones y comentarios, en cuanto a si los pequeños proveedores pueden representar un riesgo significante para su negocio, son bienvenidos

Dr Steve New, University Lecturer in Operations Management, Saïd Business School, University of Oxford

¿Se puede evitar el daño en la reputación cuando una catástrofe contamina su industria?

Posted by admin | Posted on 16-11-2010

Category : RSC

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“¿Podría suceder acá? El desastre en el mediambente que siguió a la explosión de Deepwater Horizon en el Golfo de Méxio demostró que la perforación en aguas profundas es, realmente, una actividad de riesgo. Como los grandes bancos, las grandes compañías de petróleo deben ser refrenadas” – The independent, 10 de junio de 2010.

Dado que BP es una compañía de petróleo, el derrame masivo en el Golfo de México tuvo consecuencias significativas para Shell, Exxon y otras compañías del sector. La bola de alquitrán que se dispersó en el golfo también se dispersó en la industria petrolera, engomando la reputación de las firmas y oscureciendo sus futuros.

Este tipo de situaciones en las que los eventos de una firma pueden dañar el éxito y la supervivencia de industrias completas, puede ser conceptualizado como problemas de reputación común, donde lo común es un recurso que se posee en forma colectiva y se usa en conjunto. Ejemplos abundan en un amplio espectro de industrias, siendo el desastre de BP sólo el más reciente. Este tipo de problemas va en crecimiento porque las partes interesadas no pueden o no desean tomarse el trabajo de separar la paja del trigo. No podemos prestar atención a todo, entonces desarrollamos atajos que nos ayudan a lidiar con un mundo complejo. Por ejemplo, en el caso de los bancos pensamos “escuché cosas malas de los bancos, este es un banco por ende, probablemente sea malo”.

Las implicancias de una reputación común es que no se puede manejar la reputación de una compañía aislada de la industria. A pesar de que la eventual destrucción de los bienes comunes haría que todo fuera peor, el incentivo económico dominante para las personas a sobreexplotar los recursos comunes es difícil de mantener bajo control. La solución para muchos de los problemas naturales de los recursos comunes ha sido privatizar lo colectivo. En una forma análoga, la solución para una industria que enfrenta una reputación común es elevar vallas individuales para proteger la reputación individual.

Consideremos el riesgo que enfrentan las compañías al ser parte de una industria conformada por apenas una docena de firmas, cada una de ellas con un 5% de riesgo de sufrir una crisis grande en el próximo año. Si las acciones de las otras firmas tienen consecuencias en todas las firmas de la industria, entonces podemos estar seguros, virtualmente, de que en cierto momento la firma local sufrirá un daño colateral. Pero si la firma puede desapegarse de la reputación común y tener su propia y distinta identidad puede aminorar la vulnerabilidad ante los actos de terceros.

Las cercas mentales se construyen en base a divulgación de la información. La transparencia, el ir más allá y el involucrarse con la comunidad ayudan a distinguir una marca, haciendo de ella algo más que un jugador genérico de una industria. Esto en contra de la tendencia común a nivelar hacia abajo. No sea una caja cerrada. La mayoría de los interesados no se toman el tiempo para mirar dentro de una caja cerrada. Sin embargo, una vez que su atención es provocada como resultado de un desastre inevitable, presumirán lo peor acerca de lo no conocido. Es mejor establecer una relación transparente con antelación, cuando los interesados están abiertos a escuchar y luego mantener la relación viva.

Curiosamente, una cerca mental construida de manera aislada parece ser inefectivo. Si la firma logra distinguirse en medio de otras empresas similares, aún sigue siendo vulnerable a los rivales si estos no han construido también sus propias cercas mentales. La industria química reconoció esto después del desastre de Bhopal y creó un programa auto regulatorio de Cuidado Responsable, cuyo código primario requiere que todas las firmas miembro abran sus puertas e interactúen con la comunidad.

Dado el daño masivo que se generó en la región del golfo, parece lógico focalizarse en el bienestar de la industria en respuesta a la crisis. Pero tal vez un reconocimiento de la industria y una mejor administración de su destino común puedan disminuir las posibilidades de futuros desastres.

¿Qué podemos aprender del accidente minero en Chile?

Posted by admin | Posted on 05-11-2010

Category : Salud Higiene y Seguridad

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El 13 de octubre, Chile celebró la salida desde la profundidad de 33 mineros. 33 mineros que estuvieron atrapados durante 70 días, 700 metros bajo tierra.

El drama comenzó el 5 de agosto, cuando un colapso de una mina nos llevo a temer por la vida de estas personas. La sensación de desconsuelo se transformó en enorme alegría al enterarnos de que todavía estaban vivos. Algunos dijeron que el rescate fue un milagro; otros que fue obra del profesionalismo tanto de los mineros como del equipo de rescate trabajando en el área. Cualquiera sea el caso, cuando los mineros salieron a superficie, celebramos el gran logro.

Es cierto que fue un gran logro y que la alegría debe permanecer. Sin embargo, no debemos olvidar el motivo por el que los mineros quedaron atrapados en primera instancia.

Chile es un país tradicionalmente minero donde se puede encontrar dos formas principales de trabajo. Por un lado, existe una minería de nivel mundial, manejada por grandes compañías internacionales. Por otro lado, existe una minería más humilde, tradicional y doméstica, conformada por pequeñas compañías de explotación y los pirquineros, mineros artesanos. La realidad de la minería en cada uno de estos ámbitos es muy diferente.

Mientras que las grandes compañías invierten un importante porcentaje de sus ganancias en mantener altos estándares de salud, seguridad y trabajo, existe otra realidad en la que a estos conceptos no se les brinda la suficiente atención, al punto de fallar en el cumplimiento de regulaciones. La implementación no es simple para los contratistas, que frecuentemente deben recortar gastos o perder negocios. Las organizaciones estatales, responsables de asegurar el cumplimiento de normas, no tienen la capacidad para administrar la gran demanda de la industria y como resultado de esto, muchas compañías continúan trabajando por debajo de los estándares de operaciones, hasta que el desastre acontece.

En San José, por ejemplo, la falla en el cumplimiento de aspectos regulatorios afectó no sólo a los 33 mineros, felizmente a salvo ahora, sino también a 300 empleados y contratistas que ahora se encuentran desempleados debido al cierre de la mina. Miles de trabajadores están trabajando en condiciones precarias similares a las de esta mina.

Más que nunca, la importancia del cumplimiento de las regulaciones de salud y seguridad está claro: debe ser una prioridad. Aún más, el estado chileno deberá ser quien lo garantice, junto a otros participantes del sector. Toda la industria minera deberá hacerse cargo de la situación, no importa el tamaño o la historia.
Existen herramientas suficientes para hacerlo, herramientas diseñadas específicamente para monitorear los estándares de salud y seguridad en la industria minera. Y existen expertos en la materia en el mercado. Las regulaciones ya existen, ahora el estado deberá incorporar a las compañías privadas en el sistema para asegurar que las mismas sean cumplidas.

Por un millón de razones humanas, técnicas y económicas, deberíamos hacer que este tema sea prioritario. Solamente el esfuerzo podrá asegurar que ningún empleado minero o sus familias tengan que pasar por la experiencia que sufrieron estos 33 mineros o enfrentar el problema que tienen ahora los 300 desempleados.

Las auditorías deberían mostrar el valor oculto de los proveedores

Posted by admin | Posted on 22-10-2010

Category : Auditorías

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Las auditorías son un tema bastante “emocional” en la comunidad de compras, ya sea que están focalizadas en el mercado nacional o internacional. Desde la perspectiva de un proveedor, el comprador obtiene los beneficios de la auditoría y el proveedor es quien tiene que hacerse responsable del costo. Muy a menudo, una auditoría es vista como “una de esas cosas que uno tiene que hacer para sacarse un tema de encima”, un primer paso necesario para ser considerado por un comprador.

Este puede ser el caso de algunos programas de auditorías donde las mismas son realizadas de manera mecánica para controlar el cumplimiento. Pero una auditoría realizada por un auditor entrenado y experimentado con experiencia relevante en la industria debería ofrecer al proveedor algo más. Debería brindarle un valor agregado en forma de feedback, basado en un análisis profundo de evidencia y observación de la integridad de los sistemas y procesos del proveedor. Esto puede ser información de gran valor para al proveedor por varios motivos.

Una visión independiente de la integridad de los sistemas y procesos de una compañía puede resaltar las fallas en el proceso que podrían impactar en la percepción del comprador sobre el proveedor; aspectos de sus procesos de negocio que podrían ser visto por el comprador como potenciales portadores de riesgo y, en casos extremos, impactar en la compañía. Un par de ojos nuevos pueden detectar estos problemas que no se han detectado antes o que no han sido identificados por el proveedor como un punto de preocupación para compradores potenciales o incluso para aquellos compradores de largo plazo.

Como ejemplo, recientemente identifiqué un problema en un proveedor multinacional en su sistema de gestión de calidad. Tenían dos manuales, uno en chino y otro en inglés. Sin embargo, había tres diferentes revisiones entre ambos. La compañía estaba utilizando procesos de control desactualizados en su departamento de manufactura y la actualización de los manuales había resultado en problemas de calidad. En otra instancia, me encontré con un plan de negocio escrito en chino pero los gerentes responsables de su implementación hablaban únicamente inglés. Estas fallas se presentaron a los gerentes de las compañías involucradas, permitiéndoles hacer los cambios necesarios.

Otras observaciones han sido un problema en cuanto a la competencia de personal clave, especialmente en países en los que el entrenamiento y la evaluación no tienen mucha atención. También puede haber aspectos de los procesos de negocio que pueden impactar profundamente en la percepción del comprador en cuanto al riesgo asociado al proveedor. Por ejemplo, explotación infantil, inseguridad laboral o incapacidad de aseguramiento.

El proveedor debería ver en el proceso de auditoría una ayuda para atraer compradores más fuertes, aumentando el potencial de venta de productos y servicios a un rango de mercado más amplio, al remover inconsistencias y procesos rotos que pueden ser factores de riesgo. Es esencial que los programas utilizados para las auditorías sean específicos para el sector industrial que está siendo auditado.

Un auditor puede encontrar problemas en el negocio. Sin embargo no está ahí para indicarle al proveedor cómo hacer las cosas de manera correcta. El auditor puede hacer observaciones que son recomendaciones para mejorar los procesos pero estos puntos deben ser comunicados de tal manera que no sean vistos como una crítica sino como algo que, de ser aplicado, le añadirá valor al sistema y mejorará la percepción de los compradores. En vez de realizar una auditoría para encontrar errores, es esencial que los reportes incluyan aquellos aspectos en los que el proveedor está haciendo las cosas bien.

Tener un auditor entrenado y con experiencia para realizar las auditorías ayudará al proveedor a agregar valor a sus procesos. Es esencial que el auditor no se limite a procesar una serie de datos sino que entienda y capte la imagen global y pueda tratar y evaluar el riesgo corporativo. Además, deberá saber traducir y comunicar a la comunidad de compras, que puede no tener los conocimientos técnicos para entender la verdadera naturaleza de los descubrimientos.

Para compradores y proveedores, la noción completa de valor agregado de las auditorías deberá estar incluida en el entrenamiento, prácticas de trabajo y procesos de la organización auditora. Solo entonces el valor agregado será realmente tal.

5 preguntas que debería hacerse acerca de su proceso de compras

Posted by admin | Posted on 08-10-2010

Category : Compras y contrataciones generales, Relación Comprador -Proveedor, Riesgos para el proveedor

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En los últimos años, el rol de compras en las compañías ha crecido en importancia. Hoy por hoy, su rol es mucho más que la compra de bienes y servicios. Se ha convertido en una función estratégica e integral para el desarrollo y crecimiento de las compañías.

Con los rápidos cambios económicos, la constante competencia en crecimiento y el aumento en el riesgo de no cumplir con requerimientos de medioambiente, salud y seguridad, es cada vez más importante asegurar que su departamento funcione correctamente.

Para ganar ventaja competitiva, cada profesional de compras debería estar al tanto de los factores que influyen en su proceso. Las siguientes preguntas le permitirán entender si todo está en orden para maximizar la efectividad de su cadena de compras.

1. ¿Su base de proveedores está actualizada?
Muy seguido, las compañías agregan nuevos proveedores a su base y luego nunca actualizan sus detalles, los que en próximos años puede llevar a tener miles de contactos con información desactualizada. Mantener una base actualizada de sus proveedores es realmente importante para ahorrar tiempo y dinero en su proceso de compras.

2.¿Cuenta con las herramientas y procesos para evaluar a sus proveedores en cuestiones de salud, seguridad, medioambiente y calidad?
¿Con qué frecuencia evalúa a sus proveedores? ¿Cuenta con las herramientas y recursos para realizarlo? Salud, seguridad, medioambiente son temas que atañen a todas las áreas de la industria y el no cumplimiento puede llevarlo a tener desde una reputación dañada de la compañía hasta generar problemas legales y daños en sus empleados.

3. ¿Está seguro de estar trabajando con los mejores proveedores del mercado?
¿Está seguro de que trabaja con proveedores confiables y creíbles? Trabajar con los proveedores adecuados brinda ventaja competitiva y minimiza el riesgo en la cadena de compras.

4. ¿Tiene acceso a nuevos y potenciales proveedores?
¿Cuán seguido realiza búsquedas de proveedores en el mercado? ¿Cuán abierta es su compañía a trabajar con nuevos contratistas? Es vital revisar sus proveedores para asegurarse de no estar perdiendo oportunidades. Las nuevas tecnologías se desarrollan rápidamente, la calidad y los precios de los proveedores cambian. Por esto, monitorear el mercado y realizar búsquedas de nuevas oportunidades puede ser clave en el éxito de sus operaciones.

5. ¿Cuánto tiempo dedica a realizar benchmarking de sus proveedores?
Realizar benchmarking de sus proveedores frecuentemente le permite tener un mayor planeamiento de sus compras, proveedores e inventario. Además, le permite diferenciar aquellos proveedores que cuentan con mayor calidad, precio, cumplimiento de plazos de entrega y son los más adecuados en determinadas áreas de expertise.

Responder estas preguntas le ayudará a reducir el riesgo en su cadena de compras y planificar sus operaciones de compras en base a un mayor conocimiento del Mercado, conociendo las fortalezas y debilidades de sus proveedores. Dado que la compra representa el 60/80% de los costos, esta es área en la que las compañías se están focalizando para mejorar su desempeño y rentabilidad.