Recopilación de noticias de compras de marzo

Posted by admin | Posted on 12-04-2011

Category : Noticias de Compras y Contratación, RSC

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La largamente esperada guía anti-sobornos
El ministro de justicia británico finalmente public la guía para el cumplimiento de regulaciones anti-sobornos, la cual entra en implementación el 1ero de Julio. Las compañías recibieron abiertamente la guía del ministro de justicia, según The Guardian, y muchas han declarado que ya no se siente la amenaza de la caída de la hospitalidad corporativa por las nuevas regulaciones. Ken Clarke, el secretario de justicia, dijo que la legislación “reforzará la reputación británica como líder en la lucha mundial contra la corrupción”. Clarke agregó: “Tratar la corrupción es bueno para los negocios ya que crea condiciones para que los mercados libres florezcan”.
En la guía, no hay excepción para los pagos facilitadores, también condenados como sobornos. Regalos o tickets para eventos deportivos y cenas se permiten como actividades de relacionamiento con clientes. Los grupos anti-corrupción y abogados opinan que el gobierno británico ha suavizado su posición en algunos aspectos, como por ejemplo, el alcance geográfico de la ley.
Fabricantes de automóviles luchan luego del desastre de Japón
Toyota está luchando por conseguir proveeduría de 500 tipos de autopartes luego del terremoto y tsunami que golpeó el noroeste de Japón. General Motors también anunció la suspencion de la producción de una de sus plantas en Estados Unidos, acusando falta de auto-partes. Nissan además comunicó que sus equipos de compras luchan para enfrentar los cuello de botella de su cadena de compras.
“Varias compañías en diferentes industrias informan desafíos de compras luego del desastre, debido a que plantas de procesamiento y proveedores de energía continúan cerrados. Japón es un gran proveedor de partes clave utilizadas en varias indusrtias, desde la manufactura de autos hasta electrónica de consumo y procesamiento de información. El problema vendrá a mediados de abril cuando las compañías queden sin stock y sin proveeduría” Rajiv Biswas IHS Global Insight.
BT buscar bajar las emisiones de carbon en su cadena de compras
En una apuesta por reducir la huella de carbon de sus operaciones, BT estableció un estándar de compras que aplicará a todos sus proveedores. El modelo fue implementado para alenatar a los proveedores a reducir el carbon durante la producción, entrega, uso y disponibilidad de productos y servicios brindados a BT.
La iniciativa incluye tres “expectativas mínimas” que deberán ser tomadas por todos los contratistas. Primero, el proveedor debe demostrar que tiene políticas para enfrentar el desafío del cambio climático. Segundo, el proveedor deberá medir activamente y repotar el uso de carbono, así como cualquier otra actividad relevante con emsiones de gas. Finalmente, el proveedor debe tener objetivos desafiantes para reducir emisiones y reportes de progreso.
Liz Corss, BT CSR de estrategias y políticas de compras, dijo: “Esto no es algo a lo que estemos obligados legalmente a hacer, pero creemos que es clave para nuestro compromiso con la reducción de carbono”.
Jaguar Land Rover busca proveeduría local
Jaguar Land Rover ha firmado contratos por £2bn con compañías británicas, en un movimiento que generará 5,000 puestos de trabajo. La noticia es bienvenida por los proveedores que luchan contra los proveedores de bajo costo de países de Extremo Oriente.
Otro impulso a los proveedores del Reino Unido provino del informe elaborado por el Automotive Council del Reino Unido que afirma que un tercio de los contratos perdidos por las empresas británicas fueron hacia Europa Occidental, en lugar del Extremo Oriente, y, por lo tanto, podría ser recuperados.
Porsche empuja las funciones de abastecimiento para cumplir los objetivos corporativos
Las funciones de compras de Porche, previamente eran distribuidas dentro de los departamentos de financias y negocios. A partir de abril de 2011, Uwe-Karsten Städter sera el nuevo miembro del directorio a cargo de compras. Desde 2007, Städter ha sido jefe de compras de electrónica en
Volkswagen.
Matthias Müller, presidente de la junta de dirección, dijo: “nuestro nivel de compras está creciendo no sólo por el desarrollo de la economía actual sino sobre todo por los ambiciosos objetivos corporativos que Porsche ha definido para los próximos años. Compras será de gran peso en el futuro”.
McDonalds expone su visión para realizar compras sustentables a futuro
McDonalds quiere que sus proveedores, a lo largo del tiempo, provean únicamente materia prima y embalajes que hayan sido certificados como sustentables por una evaluación externa. Su Sustainable Land Management Commitment (SLMC – Compromiso de gestión sustentable de la tierra) primero se focalizará en las cinco areas que cree generarán más impacto: carne, aves de corral, café, aceite de palma y embalaje.
Parte de la iniciativa incluye el esponsoreo de un estudio de tres años sobre la carne para investigar las emisiones de carbono de 350 granjas de explotación vacuna en Reino Unido e Irlanda. McDonald’s además se unió a la Roundtable on Sustainable Palm Oil y se comprometió a comprar únicamente aceite de palma certificado por la RSPO desde 2015.
El precio de petróleo repercute en los precios de los metales
Los temores de una escasez de suministro de petróleo, provocada por los disturbios civiles en el norte de África, hizo que el precio del petróleo saltara en la última semana de febrero a más de US$ 100 (£62.40). Un reporte publicado por OPEC dice que si esto se sostiene durante un largo periodo, el reciente aumento en los precios del petróleo podría ralentizar el crecimiento global, resultado de precios más altos de bienes industriales y servicios técnicos.
El cambiante precio del petróleo y los consiguientes cortes en la proveeduría impactan en el costo de una variedad de metales, incluyendo el aluminio, cobre y oro, los cuales crecieron. El costo de los metales preciosos creció como resultado de su rol de seguridad en medio de inseguridad política.
A pesar de esto, OPEC concluye que la economía mundial todavía disfruta de una sólida recuperación con los índices de JP Morgan’s global Purchasing Managers’ Index reflejando esto. El PMI subió en 57 puntos en febrero, indicando expansión en este trimestre. Adicionalmente, manufacturas en varias economías demostraron crecimiento fuerte en febrero, especialmente en Estados Unidos, Europa y Japón.
Adidas lanza programa de sustentabilidad de 5 años
Adidas desarrolló su nueva estrategia de medioambiente, un plan de 5 años para rediseñar su gestion medioambiental. La estrategia está basada en extender los programas existentes para lograr mayor eficiencia en los procesos de diversas áreas, entre las que se encuentran diseño de producto, desarrollo y proveeduría, logística y sistemas de IT.
“Implementar el desempeño medioambiental en nuestra cadena de valor es un paso importante para desarrollar operaciones sustentables a largo plazo”, dijo Herbert Hainer, CEO de Adidas Group.
Como parte de la estrategia, que fue publicada junto al Reporte de sustentabilidad 2010, el Adidas Group se compromete a usar 100% Better Cotton a partir de 2018. “Nuestro objetivo es usar 100% Better Cotton en nuestros productos hacia 2018 y estamos emocionados por trabajar con esta iniciativa para lograr un objetivo tan ambicioso”. Otra iniciativa es llamada “Green Company”, la cual controla los propios sitios de Adidas Group.
Presupuestos de compras de IT incrementarán
El gasto comercial de IT a nivel mundial está estimado en crecer un total de $3.6tn en 2011, un crecimiento de 5.6% con respecto a los $3.4tn de 2010, según analistas de mercado. Las perspectivas recientes de Gartner se han incrementado apenas para 2011, desde su última previsión de 5.1% de crecimiento.
El análisis de Gartner dije que esta previsión estable se da aún con loa intranquilidad política del Oriente Medio, mientras que el impacto del desastre de Japón aún debe evaluarse.
Gartner ha incluído los tablets, como el iPad, dentro de los gastos estimados para el comienzo de este trismestre. “Agregar los tablets, sumado a una baja en el dólar, explica el crecimiento en la primera línea” dijo Gordon.

Fuentes: procurementleaders.com, purcon.com, bbc.co.uk, spendmatters.com, Google News

¿Cómo se transforma una estrategia de compra sustentable en un proceso de negocio estándar?

Posted by admin | Posted on 28-01-2011

Category : Compras y contrataciones generales, RSC

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Una gran cantidad de compañías tiene buenas ideas y desarrolla estrategias de compra sustentable. Esto se evidencia al comparar empresas y por eventos de la propia industria y de otras industrias también. El problema frecuente de las empresas es que estas estrategias no son, de hecho, implementadas en el proceso real de compras.

Demasiadas veces el proceso de compras se reduce a contratar en base al precio. Éste es el motor principal del éxito y las compras son monitoreadas y pagadas en base a éste. Incluso la calidad y las consecuencias de la misma en el ciclo de vida del producto suelen ser ignoradas por el departamento de compras, más allá de que el departamento que requiera la compra sí se fije en esto. A menudo, el departamento que precisa la compra o contratación es mucho más poderoso que el departamento de compras. En algunos casos, el mismo departamento es el que define el proceso de compras. De hecho, a veces el departamento de compras se involucra únicamente para realizar la orden de compra, aún cuando sea una práctica en contra de las políticas de la empresa.

En estas circunstancias, un departamento de Responsabilidad Social Corporativa debe colaborar tanto con el departamento de compras como con los requirentes para implementar la sustentabilidad en una compra concreta y en los criterios para la licitación y evaluación. Esto genera desafíos que deben ser trabajados.

Primero, la definición de los criterios de licitación. Los mismos criterios no aplican a todas las compras. Por ejemplo, existe una gran diferencia entre comprar hardware y marketing. Para IT la eficiencia de energía puede ser considerada y no es algo que marketing tenga en cuenta.

Segundo, el peso de la sustentabilidad en el proceso de licitación. En algunos casos puede tener sentido pesar la sustentabilidad más que en otros casos dado que algunos productos o servicios pueden tener más riesgo o importancia que otros desde la perspectiva de la sustentabilidad.

Tercero, teniendo en cuenta que compras es normalmente monitoreado en base a costos, podemos preguntarnos ¿Cuál es el impacto financiero de medir la sustentabilidad? Por ejemplo, un proveedor que ofrece mejor precio que otro pero tiene un rendimiento pobre en cuanto a sustentabilidad podría llevarlo a elegir el segundo por el resultado general de la evaluación. Esto resultará en un costo mayor para la compañía. Sin embargo, ¿cómo se mide el riesgo reducido considerando el criterio de sustentabilidad? Por ejemplo, el costo de buscar un proveedor alternativo como resultado de una crisis y los riesgos en cuanto a reputación resultado la misma.

Deutsche Telekom se está embarcando en un proyecto para considerar el criterio de sustentabilidad dentro del proceso de licitación basado en 10 pilotos en diferentes commodities, a fin de tener un mayor conocimiento del impacto de este criterio. Será un proyecto complejo y desafiante.

Sin embargo, no hay alternativa si realmente quiere ser una compañía sustentable, con algo más que ideas y estándares como un código de conducta y auditorías sociales.

El próximo desafío en el futuro cercano es medir el criterio de sustentabilidad. Además, deberemos pensar nuevos sistemas de incentivo para los que forman parte del departamento de compras y esto puede ser un desafío aún mayor.

¿Cuáles son las implicancias de los planes de sustentabilidad de largo alcance en toda la compañía?

Posted by admin | Posted on 06-12-2010

Category : Compras y contrataciones generales, RSC

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Unilever acaba de anunciar su plan “Sustainable Living”. En su website declara “Unilever presenta su plan para desacoplar el crecimiento del negocio del impacto ambiental”, lo que, yo creo, supone una declaración interesante y atrevida. En su website también se declara algo familiar pero significativo “Nuestro plan no es únicamente lo correcto para hacer para la gente y el medioambiente. Es también lo correcto para Unilever: el caso de negocio para integrar sustentabilidad en nuestra marca es claro”.

A partir de este anuncio, se deduce que el plan busca alcanzar la sustentabilidad en toda la compañía a través de un único plan. Otros planes similares son el de Proctor and Gable, “Sustainability visión”, y el de Marks & Spencer, “Plan A”. Estos planes globales de compañía unen diferentes niveles de sustentabilidad y tocan a todas las actividades de operaciones y compras. Además, parecen apuntar, implícita o explícitamente, a desacoplar el crecimiento del negocio del impacto ambiental, como lo dice Unilever.

Desarrollar e implementar planes a esta escala requiere una serie de características de las empresas implicadas, entre las que, según creo yo, se encuentran:
• La compañía es un agente significativo en la sociedad global, incluyendo y más allá de sus actividades comerciales
• Este agente genera beneficios positivos sustanciales tanto para los clientes como para entidades económicas pero, además, importantes consecuencias negativas, tanto en el medioambiente como socialmente.
• La compañía puede actuar como agente único, además de la colaboración de los interesados, para reducir estas consecuencias negativas sustancialmente, en algunos casos a cero.
• Para lograrlo, la compañía debe poder reducir el impacto en sus operaciones pero además, en toda la cadena de compras, desde materia prima hasta el consumidor del producto y su desecho.
• Queda pendiente un caso de negocio para que el plan que combine, por ejemplo, oportunidades de beneficios, reducción de costos, mitigación de riesgo y reputación de marca.
• Al mismo tiempo, las compañías deben tener responsabilidad global para actuar en estos aspectos con sustentabilidad, más allá de los requerimientos legales y el ingreso financiero.

Cuando se analizan todas juntas, estas características de compañías globales generan preguntas tanto conceptuales como prácticas. Desde una visión práctica podemos preguntar, por ejemplo, si procesos, ya sean nuevos o viejos, y medidas se requieren para administrar la cadena de compras para minimizar o eliminar impactos negativos. Además, podemos preguntar cómo las compañías traducirán los planes globales de sustentabilidad en reputación positiva.

Desde un punto de vista conceptual, podemos seguir haciendo preguntas. Por ejemplo, ¿las compañías realmente tienen la responsabilidad global de alcanzar la meta de cero consecuencias negativas, aún cuando esa responsabilidad exceda los requerimientos financieros y/o reduzca los ingresos? Tal vez esto sea una responsabilidad para compañías de un tamaño determinado o con un nivel de impacto negativo de cierta escala. Por otra parte, esta responsabilidad es totalmente descargada dentro de una visión más tradicional de la empresa a través de responder a las preferencias del cliente, inversionista o ciudadano, lo que parece ser consistente con la declaración de Unilever que, “el caso de negocios para integrar la sostenibilidad en nuestras marcas es evidente”.

A medida que los planes globales se van implementando en las compañías, será interesante ver cómo se resuelven estas y otras preguntas.

¿Se puede evitar el daño en la reputación cuando una catástrofe contamina su industria?

Posted by admin | Posted on 16-11-2010

Category : RSC

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“¿Podría suceder acá? El desastre en el mediambente que siguió a la explosión de Deepwater Horizon en el Golfo de Méxio demostró que la perforación en aguas profundas es, realmente, una actividad de riesgo. Como los grandes bancos, las grandes compañías de petróleo deben ser refrenadas” – The independent, 10 de junio de 2010.

Dado que BP es una compañía de petróleo, el derrame masivo en el Golfo de México tuvo consecuencias significativas para Shell, Exxon y otras compañías del sector. La bola de alquitrán que se dispersó en el golfo también se dispersó en la industria petrolera, engomando la reputación de las firmas y oscureciendo sus futuros.

Este tipo de situaciones en las que los eventos de una firma pueden dañar el éxito y la supervivencia de industrias completas, puede ser conceptualizado como problemas de reputación común, donde lo común es un recurso que se posee en forma colectiva y se usa en conjunto. Ejemplos abundan en un amplio espectro de industrias, siendo el desastre de BP sólo el más reciente. Este tipo de problemas va en crecimiento porque las partes interesadas no pueden o no desean tomarse el trabajo de separar la paja del trigo. No podemos prestar atención a todo, entonces desarrollamos atajos que nos ayudan a lidiar con un mundo complejo. Por ejemplo, en el caso de los bancos pensamos “escuché cosas malas de los bancos, este es un banco por ende, probablemente sea malo”.

Las implicancias de una reputación común es que no se puede manejar la reputación de una compañía aislada de la industria. A pesar de que la eventual destrucción de los bienes comunes haría que todo fuera peor, el incentivo económico dominante para las personas a sobreexplotar los recursos comunes es difícil de mantener bajo control. La solución para muchos de los problemas naturales de los recursos comunes ha sido privatizar lo colectivo. En una forma análoga, la solución para una industria que enfrenta una reputación común es elevar vallas individuales para proteger la reputación individual.

Consideremos el riesgo que enfrentan las compañías al ser parte de una industria conformada por apenas una docena de firmas, cada una de ellas con un 5% de riesgo de sufrir una crisis grande en el próximo año. Si las acciones de las otras firmas tienen consecuencias en todas las firmas de la industria, entonces podemos estar seguros, virtualmente, de que en cierto momento la firma local sufrirá un daño colateral. Pero si la firma puede desapegarse de la reputación común y tener su propia y distinta identidad puede aminorar la vulnerabilidad ante los actos de terceros.

Las cercas mentales se construyen en base a divulgación de la información. La transparencia, el ir más allá y el involucrarse con la comunidad ayudan a distinguir una marca, haciendo de ella algo más que un jugador genérico de una industria. Esto en contra de la tendencia común a nivelar hacia abajo. No sea una caja cerrada. La mayoría de los interesados no se toman el tiempo para mirar dentro de una caja cerrada. Sin embargo, una vez que su atención es provocada como resultado de un desastre inevitable, presumirán lo peor acerca de lo no conocido. Es mejor establecer una relación transparente con antelación, cuando los interesados están abiertos a escuchar y luego mantener la relación viva.

Curiosamente, una cerca mental construida de manera aislada parece ser inefectivo. Si la firma logra distinguirse en medio de otras empresas similares, aún sigue siendo vulnerable a los rivales si estos no han construido también sus propias cercas mentales. La industria química reconoció esto después del desastre de Bhopal y creó un programa auto regulatorio de Cuidado Responsable, cuyo código primario requiere que todas las firmas miembro abran sus puertas e interactúen con la comunidad.

Dado el daño masivo que se generó en la región del golfo, parece lógico focalizarse en el bienestar de la industria en respuesta a la crisis. Pero tal vez un reconocimiento de la industria y una mejor administración de su destino común puedan disminuir las posibilidades de futuros desastres.

Riesgo en RSE: hacer las preguntas correctas

Posted by admin | Posted on 29-10-2010

Category : RSC

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Varios miembros del ámbito de las compras y la responsabilidad social corporativa son conscientes sin duda de que en los últimos 5 años hubo un crecimiento marcado en la presión que se ejerce sobre las compañías para que estas se responsabilicen de las actividades y acciones de sus proveedores. La mayoría de los reportes de sustentabilidad incluyen una sección dedicada a los proveedores aunque pocas compañías vayan más allá de lo superficial en la cadena de compras.

Cuando hablamos de proveedores de primer nivel, es simple que estos acuerden un código de conducta, completen auto evaluaciones e incluso auditorías para asegurar a sus clientes que están dedicados a manejar el riesgo de responsabilidad corporativa. Sin embargo ¿qué pasa con sus proveedores y los proveedores de sus proveedores y sucesivamente?

Los desafíos de una organización en el área de proveedores de segundo y tercer nivel necesitan ser tratados de manera formal y metódica para asegurar el entendimiento del rastreo de productos y la cadena de compras a nivel global. Lo que las compañías deben preguntarse es “¿De dónde proviene el riesgo?” y “¿Cómo afectarán estos riesgos a mi marca y la continuidad del negocio?”.

Varias organizaciones no pueden responder la pregunta fundamental: ¿cuál es la razón para manejar el riesgo en la cadena de compras? La decisión, en última instancia, debería estar basada en que la compañía entienda y se comprometa con las acciones necesarias para asegurar un método responsable y sustentable de administrar el negocio, incluyendo las acciones de los proveedores. Esto va más allá de un simple tick en una casilla de un formulario.

¿Vale la pena ser moderados en la responsabilidad social?

Posted by admin | Posted on 15-10-2010

Category : RSC

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Es interesante descubrir a estos hombres que se involucran con prácticas de responsabilidad social pero no se comprometen al 100 por ciento.

Rob Salomon (Stern School of Business, New York University) y yo estudiamos cómo la variación en el nivel de responsabilidad social de las empresas y de los fondos de inversión depende del desempeño financiero y descubrimos que aquellos los menos y los más comprometidos socialmente son los que mejores resultados financieros tuvieron, mientras que los moderados en responsabilidad social fueron los que peores resultados obtuvieron.

Aquellos moderados sufrieron el costo de ser responsables socialmente pero no hicieron lo suficiente para ganar la confianza de las partes interesadas, que finalmente se guían por los resultados financieros para las acciones sociales. Un esfuerzo a “media máquina” los dejó a mitad de camino, empantanados en la sutileza y sin alcanzar los objetivos de beneficios asociados con la sinceridad.

Primero analizamos los fondos de inversión que se involucran en acciones de inversión social responsable. Estas acciones implican monitorear sus portfolios de acciones de acuerdo a ciertos criterios sociales y medioambientales. Estudios iniciales que comparan el desempeño financiero de fondos no monitoreados con fondos monitoreados llevaron a resultados variados pero estudios más avanzados demostraron que aquellos fondos monitoreados tuvieron mejor desempeño que los no monitoreados.

Sin embargo, los críticos señalan que los fondos monitoreados comenzaron a desempeñarse mayor solamente porque han comenzado a sacrificar responsabilidad social. Esto es, dejaron de controlarse y ya no son distinguibles de los fondos comunes.

Para tratar este tema, tuvimos en cuenta varias prácticas de monitoreo de fondos. Hemos postulado que en cuanto un fondo ajusta sus prácticas de monitoreo, pierden la habilidad de diversificar, a menudo excluyendo sectores completos. Esto genera un costo directo. Sin embargo, al enfocarse en un nicho unicamente, cuanto más intenso sea el monitoreo, mejores resultados tendrá el nicho y más rico será, en cuanto tendrá más firmas estables y con mejores resultados porque se habrán ganado la confianza de las partes. Además, este nicho tiene menos posibilidades de tener firmas socialmente irresponsables y, por ende, con más posibilidades de futuras crisis.

Hemos testeado esta hipótesis en todas los fondos de inversion monitoreados en Estados Unidos, desde su inicio en el año 2000 y descubrimos que hay una relación curvilínea entre la intesidad de monitoreo y el desempeño financiero: una especie de sonrisa, gráficamente. Econtramos que aquellos que utilizan sólo uno de los doce monitoreos han triunfado financieramente y, a medida que más utilizaban, peor les iba finacieramente hasta alcanzar el punto más bajo alrededor de 12 criterios de monitoreo. A partir de allí, el desempeño financiero comienza a subir, a medida que más criterios son aplicados.

Más recientemente estudiamos esta relación en el caso de las firmas. Una vez más, descubrimos una curva con forma de U, donde aquellas firmas menos responsables y aquellas más responsables tienen el mejor desempeño financiero, mientras que aquellas firmas moderadas tienen los resultados más bajos. Sin embargo, en el estudio de las firmas, encontramos un cambio significante dado que aquellas firmas responsables son las que mejores resultados obtuvieron. Aparentemente, el compromiso sustancial con la responsabilidad social hace que las firmas sean creíbles y confiables para los fondos de inversión.

No frene a mitad de camino.

Los objetivos corporativos en sustentabilidad y la mejora en costos ¿Son complementarios o excluyentes?

Posted by admin | Posted on 28-09-2010

Category : Politicas Europeas en Compras y Contratación, RSC

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Las compañías comprometidas con la implementación de requerimientos de sustentabilidad se enfrentan a problemas interesantes de convergencia entre lo práctico y lo ético. Implementar la sustentabilidad requiere superar aspectos prácticos pero, al mismo tiempo, genera preguntas acerca de los principios que establecen los límites acerca de aquello por lo que negocio es responsable, lo que es, claramente, un problema ético.

Creo que los temas prácticos generan planteos éticos. Ambos están inextricablemente unidos y la distinción entre ambos no necesariamente es clara. Sin embargo, para las compañías, creo que surge una importante distinción: los aspectos prácticos pueden ser trabajados dentro de las responsabilidades aceptadas del negocio. Los aspectos éticos, en cambio, pueden generar dudas acerca de la responsabilidad, tanto para la compañía como para un horizonte más amplio con debates públicos de las políticas.

La idea de que aplicar requerimientos de sustentabilidad puede generar ahorro de costos sugiere un interesante solapamiento entre los aspectos prácticos y éticos. Si las compañías reducen costos y son más sustentables, pueden combinar una mejora que cumple con los objetivos de mejoras en la eficiencia para incrementar el beneficio anual y, al mismo tiempo, cumplir con los requerimientos que pueden estar fuera de sus responsabilidades, como lo define la regulación actual.

Este solapamiento puede volverse más aparente a medida que las organizaciones analizan el medioambiente de compras que las enfrenta. Por ejemplo, el análisis de la cadena de compras incluye un mapeo sistemático de la red de proveeduría y la identificación de los generadores de costo, actividades de valor agregado y actividades sin valor agregado. El mismo mapa se puede utilizar para identificar los impactos ambientales y sociales de las actividades a través de la cadena de suministro y analizar los vínculos entre, por ejemplo, los residuos como causante del costo y el impacto ambiental.

La investigación empírica en los estándares de trabajo en dos proveedores mexicanos de Nike también sugiere este solapamiento. Una investigación realizada por Richard Locke y Monica Romis, de MIT Sloan School of Management, resultó en una “comparación estructurada de dos plantas, ambas ubicadas en el mismo país, produciendo el mismo producto y ambas bajo el mismo código de conducta y prácticas de monitoreo”. El autor explica que “aun reorganizando el sistema de producción y adoptando una variedad de prácticas para empleados, una de las plantas no pudo mejorar los estándares laborales y los resultados del negocio al mismo tiempo”.

Este ejemplo sugiere que el ahorro en costos y la sustentabilidad podrían ser complementarios, más que un conflicto, en el nivel práctico del negocio. Trabajar en estos aspectos prácticos puede generar una serie de preguntas éticas acerca de la responsabilidad de la compañía en todas las operaciones, inclusive las compras, tanto a nivel de negocio como a nivel de política pública. Estas responsabilidades pueden incluir requerimientos de sustentabilidad que aumenten los costos al menos a corto plazo.

Por qué medir el desempeño de la responsabilidad social importa

Posted by admin | Posted on 11-05-2010

Category : RSC

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¿Cuándo se materializa una iniciativa de responsabilidad social? En mi opinión, esto sucede en el momento en que puede ser medida. Si el desempeño corporativo en asuntos sociales es la norma, deberá existir entonces alguna forma de medir el éxito de las mismas.

Las compañías tienen grandes artículos acerca del avance de los derechos humanos. Yo participé en una conferencia acerca de la sustentabilidad en Chicago y escuché historias impresionantes de dos compañías (de chocolate y productos del hogar) que se habían comprometido con sus proveedores en África. En ambos casos, sus equipos habían viajado al territorio y durante un periodo de tiempo, iniciaron diálogos con las comunidades que rodeaban sus cadenas de compras, para entender los desafíos que ellos enfrentan.

Escucharon a las nuevas generaciones de granjeros, sin intenciones de continuar con la labor de sus padres; escucharon acerca de intermediarios inescrupulosos que eliminan sus beneficios; y vieron actividades de explotación de tierras descontroladas, invadiendo las tierras. Al atacar estos problemas en conjunto con los proveedores, fortalecieron la capacidad de sus proveedores de ser sustentables en sus comunidades, avanzar con sus derechos y ser más productivos.

Las compañías ganaron beneficios, incluyendo una seguridad a largo plazo en sus suministros, desarrollo de la comunidad y construcción de una reputación corporativa. Casos de éxito como este son muy atractivos, al menos para la audiencia de una conferencia, porque uno puede relacionarse con la historia del ser humano con desafíos y victorias. Pero… ¿es esto suficiente para influir en las altas esferas del management en compañías menos progresivas?

Me impresionó el contrate entre estas dos compañías y el resto de las presentaciones, focalizadas principalmente en el medioambiente. Estos oradores tenían más números que una clase de matemáticas en sus presentaciones. Millones de toneladas de carbono eran ahorradas al cambiar el transporte aéreo por marítimo; tal porcentaje de ítems más eran entregados rediseñando el packaging; X toneladas de desperdicio eran salvados por iniciativas de reducción. La audiencia de la conferencia seguramente apreció esta información, la innovación y los logros. Por otra parte, uno tenía la sensación de que dentro de estas compañías, los equipos profesionales rápidamente habían entendido los beneficios financieros de estos proyectos, como el ahorro de carbono o de desperdicios, que se traducen directamente en ahorro de efectivo, aunque a veces requiera la inversión de capital. Estas iniciativas de medioambiente eran mejores prácticas disponibles y aplicables a cualquiera, “pan comido”, mientras que las iniciativas de acción sociales, sin los números atractivos, empezaron a verse como movidas pioneras más riesgosas.

Además, el desempeño en mejoras de medioambiente puede ser reconocido rápidamente a través de porcentajes y materializando las mejoras hasta para los más escépticos. En contraste, las “inmedibles” actividades sociales, aún en casos como estos de gran escala, no tenían forma de diferenciarse de iniciativas simbólicas o filantropía ocasional. Entonces ¿cuándo una iniciativa social se materializa?

La línea triple base dice que los tres pilares económico, medioambiente y desempeño social son vitales para un negocio sustentable. Los gerentes de medioambiente está perfeccionando las herramientas de medición para presentar sus casos de negocio, movilizar recursos y responder con beneficios medibles. Pero ¿qué hay de aquellos que buscan beneficios sociales? Son parte de una cultura receptiva donde los líderes apoyan las iniciativas sociales porque “es lo que corresponde”. Sin embargo, si los problemas sociales quieren ser superados por las grandes corporaciones, los casos de éxito deberán ser más tangibles y eso sólo podrá suceder si se aplican medidas claras de éxito.

Me gustaría escuchar sus opiniones y experiencias en la medición de desempeño de acciones de recursos humanos y responsabilidad social. Por favor, comenten.

Necesitamos más colaboración en la reducción de carbono

Posted by admin | Posted on 23-03-2010

Category : Politicas Europeas en Compras y Contratación, RSC, Reducción emisiones de carbono

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Una fuente de riesgo en la cadena de suministros que amenaza con tener un rol significativo en un futuro cercano es el compromiso de los proveedores con la emisión de huella de carbono. El último mes, Wal-Mart, uno de los mayores minoristas mundiales, anunció que recortaría 20 millones de toneladas métricas  de emisión de gases de efecto invernadero de su cadena de suministros a finales de 2015. Esto equivale a retirar 3,8 millones de automóviles de circulación durante un año.
Para lograr este objetivo, los compradores de todos los sectores están empezando a ser los responsables de encontrar proveedores alineados con las políticas de su compañía respecto a la huella de carbono y empiezan a seleccionar proveedores activos en el monitoreo de la emisión de huella de carbono. Este foco creciente en la cadena de compras para reducir la huella de carbono no es sorprendente.
De acuerdo al McKinsey Global Institute Report 2008, “para los fabricantes de bienes de consumo, los de alta tecnología y otros, entre el 40 y el 60% de la emisión de huella de carbono proviene de su cadena de suministros. Para los minoristas, ese porcentaje puede llegar a un 80. Por lo tanto, cualquier actividad significativa para reducir la emisión de carbono requerirá la colaboración con los socios de la cadena de suministros”.
La legislación ya está empujando a varias organizaciones a pensar acerca del uso de carbono. El primero de abril, 5000 compañías en el Reino Unido se verán afectadas por la nueva legislación que requiere que todas las compañías con medidores eléctricos de media hora se registren en CRC Energy Efficiency Scheme, comprometiéndose a presentar una declaración jurada con el uso de carbono de la empresa.
Pronto, el riesgo de dormirse en los laureles en cuanto a la emisión de carbono puede ser uno de los más significativos en los proveedores mientras que los compradores buscan reducir la huella de carbono a través de sus cadenas de suministros.
Sin embargo, proveedores, y más probablemente compradores, están perplejos ante el rango de los estándares emergentes, las técnicas de medición, las herramientas de reporte y los métodos de administración disponibles y los proveedores ven como un desafío la complejidad de la información a presentar ante varias organizaciones.
Claramente, establecer un ambiente en el que progreso práctico pueda lograrse requiere un tratamiento colaborativo por industria, con la base de que los desafíos de interpretación e implementación  pueden ser claramente entendidos y utilizados para desarrollar metodologías de mejores prácticas que puedan ser compartidas en la comunidad.

Investigaciones han demostrado, por ejemplo, la inexactitud de los calculadores de carbono. Después de todo, no tiene mucho sentido que los proveedores trabajen independientemente, cada uno tomando sus propias medidas a su manera, con resultados diferentes. Trabajando colaborativamente, se asegura que los compradores pueden realizar comparaciones reales y, lo que es más, los costos son compartidos. Por supuesto, este proceso debe ser auditado correctamente y los proveedores certificados con un estándar común.
El sector de utilities está marcando tendencia al adoptar un manejo colaborativo de este problema, trabajando con el internacionalmente reconocido Certified Emissions Measurement and Reduction Scheme (CEMARS). Vale la pena que otros sectores comiencen a trabajar de la misma manera también.

¿Cuán responsable es usted?

Posted by admin | Posted on 02-02-2010

Category : Compras y contrataciones generales, RSC

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¿Sabe cuántos trabajadores sub-contratados trabajan en su compañía? ¿Cuántos contratistas están trabajando para proveedores en segunda, tercera o cuarta línea? ¿Cuánta visibilidad y control tiene de su cadena de compras y de los riesgos a los que lo exponen por el incumplimiento de regulaciones de seguridad e higiene? ¿Cuáles podrían ser las consecuencias y pasivos de un accidente fatal causado por un trabajador sub-contratado de tercera línea?
Desafortunadamente, para un gran grupo de compradores, la respuesta a estas preguntas es: no lo sé. Tal vez mayor aún es la cantidad de compradores que piensan que sus contratistas son los que asumen el riesgo, comercial o penal.
De acuerdo a estadísticas recolectadas por la UK Health and Safety Executive en 2008/09 hubo 53 heridas mortales en el sector de la construcción. El índice de accidentes graves en la construcción es el mayor de todas las industrias (254.1 por cada 100.000 empleados en 2008/09). La mayoría de los profesionales son adeptos a asegurarse de que los principales contratistas cumplen con las leyes de salud y seguridad y los requerimientos legales, pero confían en que estos contratistas serán responsables de los accidentes de los sub-contratistas.
Gran cantidad de compradores no está enterada del cambio de posición de las autoridades con respecto a las responsabilidades de los mismos. Aquellos que realizan las compras ahora no sólo deben comprobar el cumplimiento de los requerimientos de salud y seguridad sino que además deben monitorear el estado de los mismos y el de toda la cadena de compras, inclusive los subcontratistas. Cada vez más, la carga de asegurar el cumplimiento está siendo desplazada desde el proveedor hacia el comprador, como lo demuestra la nueva Directiva Europea acerca de la seguridad química (Directiva Reach) que demuestra la tendencia creciente de trasladar la responsabilidad al comprador final.
Los peligros acá son varios. Los accidentes no sólo dañan la reputación de la organización compradora sino que, además, son costosos y causan retrasos. Además, pueden generarse acciones legales, exponiendo a los directores a ser procesados si los procedimientos correspondientes no fueron respetados o si se sospecha negligencia.
Con esta enorme carga de riesgo ahora en los hombros del comprador, ¿qué puede hacerse para mitigar estos riesgos potenciales y altamente dañinos?
Los compradores deberán tener mayor visibilidad de su cadena de compras, en todos los niveles de proveedores y sub contratistas para asegurar el control total de lo que sucede en sus propios dominios o en su esfera de influencia. Deben acercarse y cooperar con los principales contratistas en una relación continua para tomar control de los procesos más allá de la firma del contrato.
Un subcontratista debería ser tratado de la misma forma en la que es tratado un contratista principal.  Se puede traspasar la responsabilidad en salud y seguridad a sus subcontratistas pero utilizando la misma metodología que utiliza para los principales contratistas, de modo de asegurarse de que toda la cadena mantiene los mismos estándares. Esto se puede lograr a través de un contrato que asegure que el principal proveedor sólo selecciona sub contratistas que han sido pre-calificados, independientemente auditado y monitoreado de modo continuo.
Frecuentemente, el comprador necesita demostrar que entiende la importancia de los temas de salud y seguridad y que, además, tiene un tratamiento sistemático para asegurar que aquellos que actúan en su nombre también lo hacen. Incluso si evaden los riesgos de acciones legales, multas y otras sanciones, sigue existiendo el riesgo real de exponerse como una compañía que coloca el beneficio antes que la responsabilidad social y que demuestra poco interés por la seguridad pública. Estos reclamos pueden ser intensamente dañinos en la salud de la empresa a largo plazo.
Garantizar que el cumplimiento es total en todos los niveles de la cadena de suministro y en treinta, cuarenta o cincuenta sub-contratistas puede parecer una tarea desalentadora,  pero es esencial para las compañías que están expuestas a estos riesgos entender que los peligros del no cumplimiento de los subcontratistas en sus cadenas de compras pueden ser devastadores. Los responsables de compras necesitan tratar este tema utilizando las herramientas y la información que se encuentra disponible y, además, trabajar en colaboración con la comunidad de proveedores para tomar control de toda la esfera de responsabilidades.

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